Det pratas stundvis om sjuka organisationer. Någon säger att “det sitter i väggarna”, som om problemen är olösliga och det inte går att göra något åt det. Det finns verksamheter där ledningsproblem högre upp gör det svårt att vara chef på verksamhetsnivå.

En kultur där värdegrunden inte spelar någon roll i praktiken och där medarbetarna ses som utbytbara kuggar i ett maskineri är svår att förändra. Framför allt är det svårt att skapa långsiktiga förändringar när man som chef riskerar att drabbas av ogenomtänkta beslut om omorganisationer.  

Motsatsen kan råda. Enligt boken ”Omvårdnad på avancerad nivå” Edberg med flera så har svensk vård en organisation med rötter i medeltiden. Det händer att medarbetare försvarar det rådande med näbbar och klor trots att små förändringar i arbetssättet kan innebära bättre vård för den enskilde. Att arbeta i tvärprofessionella team tillvaratar kompetenser och visar nya vägar framåt.  

Nån-annan-ismen
Det är lätt att skylla på chefer. Vi har alla var och en ett ansvar för vårt personliga ledarskap. Var och en är sitt eget personliga varumärke. Alla har ett ansvar för att göra sitt bästa. Om det inte går är det dags att söka ett annat jobb.

Chefer kan ge uttryck för att medarbetarna är outbildade och ointresserade och att det därför inte går att genomföra förändringar. Men det är chefer som rekryterar medarbetare och det ligger i ledarskapet att få medarbetarna med sig. Medarbetare klagar över att chefen inte förstår och inte är öppen för konstruktiv kritik. Dessutom är det otillräcklig personaltäthet för att ge bra vård. Det skiljer inte speciellt mycket i personaltäthet mellan olika boenden. Det finns dock några där bemanningen är anorektisk och där det är svårt att ge en bra vård. Legitimerad personal har ett speciellt ledarskap som begränsas till de medicinska frågorna, som måste kugga i övriga arbetsuppgifter.  

Det finns äldreboenden som har lätt att få tag i utbildade undersköterskor och sjuksköterskor, där medarbetare stannar kvar och utvecklas. Att jämföra sig med andra brukar kallas benchmarking. Genom att lära av de bästa kan utvecklingen av verksamheten gå fortare framåt.  

Vi har alla ett ansvar för arbetsmiljön och är som kollegor varandras arbetsmiljö. För att kunna göra något åt vår arbetsmiljö måste vi intressera oss för varandra som människor och medarbetare. Som Chef, sjuksköterska, arbetsterapeut och fysioterapeut var närvarande! Det går inte att låsa in sig på sitt rum och tro att verksamheten utvecklas. Medarbetare måste få veta att deras arbete betyder något. En annan viktig del för utvecklingen en gemensam vision. En tydlig bild av vem verksamheten är till för och varför.  

Ofta finns det saker som fungerar bra i en verksamhet som det går att bygga vidare på. Likaså finns det ofta enkla förbättringar att inleda med för att påbörja en positiv utveckling. När det gäller förändringar är det bra att ta ett steg i taget och att se till att de verkligen efterlevs. Uppföljning och utvärdering av ett nytt arbetssätt är en stor del av ledarskapet.

Salutogent ledarskap
I kapitel 8 beskrevs salutogent förhållningssätt. Det går att ta vara på det friska även i ledarskapet. Genom att göra arbetet meningsfullt, begripligt och hanterbart skapar vi en känsla av sammanhang. Detta är grunden för ett hälsobefrämjande ledarskap. Ledarskapet inbjuder till en bra dialog på arbetsplatsen där alla bidrar med personliga insikter. Det sker genom coachning, teamutveckling och ett salutogent tankesätt i förändringsarbetet.  

Med kunskap om förändring ökar möjligheterna till framgång. Små knep kan göra stor skillnad och om varje steg i förändringsarbetet blir framgångsrikt så blir slutresultatet fantastiskt samtidigt som verksamheten blomstrar. Med verktyg för att uppnå förändring går det att göra vården bättre - varje dag. I de flesta verksamheter pågår någon form av förbättringsarbete. Dessvärre händer det att arbetet rinner ut i sanden och att målen aldrig uppnås. Samtidigt är det viktigt att våga prova nya arbetssätt för att se vad en förändring kan ge.

Gustaf var en före detta militär med ett hiskeligt humör. Han vårdades på långvården efter att ha drabbats av stroke och tappat förmågan att gå. Hans hustru kom på besök varje dag. Hon ville att Gustaf skulle få träning så han kunde återfå gångförmågan. Vår sjukgymnast (fysioterapeut) trodde inte det skulle gå, då Gustaf inte var så benägen att samarbeta. Jag var 17 år och fick kontakt med Gustaf och hans fru. Gustav var spastisk i benen vilket gjorde att benen spändes när han stod upp. Tillsammans med hustrun fick vi i gång honom så att han kunde gå med stöd. Han kunde därefter av och till bjuda på ett leende. Jag tror att vår sjukgymnast fick sig en tankeställare för vad som var möjligt och värt att prova.

Förutsättningar för ett lyckat förändringsarbete
• Synligt och aktivt ledarskap
• Alla måste förstå målen med förändringen
• Kommunikationen måste fungera
• Motstånd ska ersättas med trygghet och engagemang
• Förändringsarbetet måste utvärderas
• Målen med förändringen måste följas upp så att inte arbetet faller tillbaka i gamla hjulspår.

Att lyckas i ett förändringsarbete handlar om psykologi, kommunikation, uthållighet och noggrannhet. En tydlig målbild är en framgångsfaktor. Utan det blir förändringsarbetet lätt ett hot och risken för motstånd till förändringen tydlig. Det blir lättare i en kultur som arbetar med ständiga förbättringar. Att jobba i ett team som ständigt gör verksamheten bättre ger nöjda boende och närstående och stolta medarbetare.

Förändring sker stegvis. Det kan därför vara smart att fundera över i vilken ordning förändringen ska genomföras. Du som förändringsledare är troligtvis långt före de övriga i tanken när ni börjar prata. Genom att ha ett lyssnande förhållningssätt kan du få fram en massa smarta tankar som dina kollegor har och som gör förändringsarbetet både bättre och enklare. Fortbildning eller andra komplement kan förstärka effekten av förbättringsarbetet.

Det gäller att vara SMART på flera sätt. Det är nödvändigt att göra de som berörs av förändringen delaktiga liksom att sätta upp tydliga mätbara mål.
För att få en bestående förändring behöver medarbetaren gör ett åtagande att förändra sitt sätt att arbeta. Det innebär att man måste prata om förändringen flera gånger för att det nya arbetssättet ska rota sig och bli en naturlig del av arbetsmetoden.

De boende och närstående påverkas av förändringsarbete och en framgångsfaktor är att de görs delaktiga i utvecklingsarbetet. Speciellt gäller det om förändringen direkt berör den boende. Om vi exempelvis vill arbeta mer funktionsbevarande med en boende så är framgång beroende av att den boende ser värdet med ett nytt arbetssätt.
Utbildning som verktyg i förändringsarbete

För att genomföra en förändring krävs ofta en genomtänkt plan. Du som driver ett förändringsarbete har ofta en förförståelse och motivation för förändringen. För andra som aldrig ens funderat över att det finns förbättringsutrymme kan det krävas mer insatser för att förstå och motiveras till att förändra sättet att arbeta.

Det gäller att vara kreativ när det gäller planering och genomförande för att exempelvis skapa förutsättningar för fortbildning. Mycket går att göra digitalt idag och det finns ett värde att nyttja den kompetens som finns i verksamheten. Tydliga mätbara mål gör att ni kan se när ni nått fram. En förändring är inte genomförd förrän alla följer det nya arbetssättet. Coachning, stöttning och uppföljning måste ingå som naturliga inslag.

Tips för att lyckas med utbildning
• Ha en tydlig, mätbar målbild. Hur ska förändringen märkas i verksamheten.
• Ge feed-back och beröm för önskad förändring.
• Fundera över vad som är enkelt att börja med i förändringsarbetet och ta ett steg i taget tills hela förändringen är genomförd.
• Fira framgång.

Inspiratör
På nästan alla arbetsplatser finns det medarbetare som är inspiratörer och förebilder för andra. Dessa personer gör stor skillnad för kvaliteten.  Genom att ge kollegorna uppskattning för det vi ser som värdefullt hos dem så kan vi skapa en inspirerande kultur.

Jag ser många fantastiska undersköterskor som skapar aktivitet i vardagen och kan vara en inspiration för andra. Olika boenden har olika förutsättningar, men alla kan göra något. Att fokusera på att verkligheten borde se annorlunda ut kan lätt bli en ursäkt för att inte göra det bästa av nuet.

Människor är olika och somliga sprider skratt och trygghet i gruppen. Det är en bonus för de arbetsgrupper som har en person med ett positivt förhållningssätt och ett stort engagemang, som tycker det är viktigt att ha roligt och inte är rädd för att ”hugga i” där en extra hand behövs. Den personen skapar oftast en god ”kemi” i gruppen. Vår personlighet kan utvecklas genom åren och egenskaper förbättras med erfarenhet och säkert med ett visst mått av vishet. En inåtvänd person kan med åren bli mer öppen och utåtriktad i sociala sammanhang.  

Att lyfta en person som inspirerar andra är i första hand en ledarskapsfråga, men vi har alla ett ansvar att ge varandra beröm i vardagen. En chef har mandat och förhoppningsvis kunskap att ”bygga team” Det är viktigt att som chef se vinsten med varje medarbetares styrka och potential, att ha en förmåga att fånga upp och ge rätt stöd. Resultat blir med stor sannolikhet en positiv laganda och en bättre arbetsmiljö som skapar ringar på vattnet där goda exempel kan få bära upp vardagsarbetet.  

Människor som är inspiratörer sprider ofta glädje på arbetsplatser samtidigt som de är en förebild för hur jobbet kan göras bättre och roligare. Klimatet kan hålla tillbaka den som skulle kunna vara en förebild. Låt kollegornas kreativitet blomma ut så blir jobbet mycket roligare.  
Det blir lätt lite högtravande när ordet inspiratör används. Det ska vara någon talare på en konferens eller så. De bästa inspiratörerna är de som finns i vår vardag. De som får oss att hitta orken och arbetsglädjen när det känns tungt och svårt. De som får oss att se andra ofta mer positiva perspektiv. De är ett ljus som lyser i en vardag som annars kan vara tung och stressig.  

Det händer att den som är inspiratör utses till samordnare eller kvalitetsombud. Det kan vara ett lyckat drag men det kan också kväva förmågan att vara naturligt inspirerande. Att bli tyngd av administrativa pålagor kan även strypa kreativitet och arbetsglädje.  

Ge era inspiratörer stöd. Visa att ni ser dem, ge beröm och lär av dem. På så vis skapar vi en kultur där goda exempel bär upp vardagsarbetet.  
Reflektion - ledarskap och utveckling

Undersköterska och vårdbiträde:
• Är du en sådan person som en bra chef vill ha med sig när de bygger framtidens äldreboende?
• Upplever du ditt arbete som meningsfullt, hanterbart och begripligt?
• Får de som gör det där lilla extra beröm och uppskattning?
• Är du eller skulle du kunna bli en inspiratör för dina kollegor?

Chef, sjuksköterska, arbetsterapeut och fysioterapeut:
• Finns det verksamheter ni kan jämföra er med för att lära er och bli bättre?
• Hur arbetar ni med förändringar för att de ska upplevas meningsfulla, begripliga och hanterbara för medarbetarna?  
• Hur tar ni vara på de boendes perspektiv i utvecklingsarbete?
• Hur arbetar ni med att lyfta era inspiratörer?

Boende och närstående:
• Genomförs det förbättringar på boendet?
• Finns det någon av undersköterskorna på er enhet som är en inspiratör och förebild?
• Har du visat att du uppskattar den personen?

Erland Olsson
Medicinskt ansvarig sjuksköterska
Kvalitet i äldreomsorgen